Hoe ziet de werkorganisatie van Hivos eruit, en hoe wordt Hivos bestuurd en gecontroleerd? Dit zijn vragen die vandaag de dag steeds relevanter zijn. Transparantie en openheid staan bij Hivos hoog in het vaandel. Dit blijkt uit de bestuurlijke structuur, waarin we een heldere afbakening hebben gemaakt van bevoegdheden en een duidelijke scheiding aanbrengen tussen toezicht, bestuur en uitvoering. Sinds 1997 hanteert Hivos in bestuurlijke zin het Raad van Toezicht-model. Bij de invulling van haar bestuurlijke- en werkorganisatie wil Hivos de behoefte aan flexibiliteit, die ons werkveld kenmerkt, in evenwicht brengen met adequate verantwoording en doeltreffende controlesystemen. Binnen de Hivos-organisatie zijn hiertoe interne en externe checks and balances ingebouwd.
Bestuurs- en adviesorganen
De Raad van Toezicht houdt toezicht op het handelen van de directie en het functioneren van Hivos als organisatie. Een apart verslag van de Raad van Toezicht is elders in dit jaarverslag opgenomen. Het bestuur wordt in juridische zin uitgeoefend door de (statutaire) directie. De directie bestaat uit de algemeen directeur en de directeur programma’s en projecten.
Nevenfuncties van de algemeen directeur waren in 2011: lid van het bestuur van WOTRO (tot september), lid van de commissie Ontwikkelingssamenwerking van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV), vicevoorzitter van Partos en lid van de Taskforce Biodiversiteit en Natuurlijke Hulpbronnen. Uit hoofde van haar functie vertegenwoordigde zij Hivos in de Raad van Toezicht van het Hivos-Triodos Fonds, de Directieraad (adviesorgaan) van Stop Aids Now!, het bestuur van de Humanistische Alliantie en het bestuur van Alliance2015.
De directeur programma’s en projecten had als nevenfunctie het voorzitterschap van de Raad van Toezicht van het Triodos Sustainable Trade Fund. Een college van (individuele) adviseurs, bestaande uit commissies van deskundigen op het gebied van de Hivos-thema’s, vervult de maatschappelijke adviesfunctie..
Werkorganisatie
Het merendeel van de programma’s wordt uitgevoerd door Hivos-medewerkers in de regio’s. Met de opening van twee nieuwe regiokantoren in Kenia en Bolivia is de balans definitief verschoven van ‘Den Haag’ naar ‘het veld’. Die ontwikkeling heeft geleidelijk vorm gekregen. Sinds eind jaren tachtig heeft Hivos de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van veel programma’s in het Zuiden gedelegeerd naar de regionale kantoren. Door de lokale aanwezigheid verloopt de communicatie met partners soepeler en is informatie over de lokale context vollediger van aard en sneller beschikbaar. De staf is afkomstig uit de betrokken regio’s, waardoor taalproblemen geen rol spelen. Dit stelt ons in staat om flexibel en adequaat te reageren op veranderende omstandigheden. De zes regiokantoren, met als werkgebieden Zuidelijk Afrika, Oost-Afrika, India, Indonesië & Oost-Timor, Zuid-Amerika en Midden-Amerika & Cuba, waren in 2011 verantwoordelijk voor 74 procent van de bestedingen.
De aanwezigheid van Hivos in het veld is in de afgelopen jaren uitgebreid met de vestiging van vertegenwoordigingen op nationaal niveau. In 2011 had Hivos vestigingen in Ecuador, Guatemala, Nicaragua, Tanzania, Timor Leste en Zuid-Afrika. De kantoren in Mozambique en Zambia werden gesloten. Deze landenkantoren zijn veelal opgericht om de programma’s uit te voeren en te beheren die Hivos heeft opgezet en veelal gefinancierd worden door institutionele donoren. In 2012 zal een besluit vallen over het opzetten van een lokale vertegenwoordiging voor de regio West-Azië.
Hoofdkantoor
Het hoofdkantoor in Den Haag richt zich vooral op beleidsontwikkeling, kwaliteitsbewaking, automatisering, beleidsbeïnvloeding (via campagnes) en kennis en leren. Het programmabeheer vanuit het hoofdkantoor omvat alleen nog de wereldwijde partners en de regio West-Azië. Deze ontwikkeling is in lijn met de toenemende nadruk op door Hivos zelf geïmplementeerde programma’s en de inbreng van partners en andere betrokkenen bij ons beleid. Door ons dichter bij de partners te vestigen, krijgt die inbreng directer gestalte en neemt de effectiviteit toe. Het afgelopen jaar heeft Hivos hard gewerkt om de mogelijke nadelen van een ver doorgevoerde decentralisatie – zoals risico’s met betrekking tot eenheid van beleid, cultuur en communicatie – te ondervangen. De invoering van een geïntegreerde financiële en projectadministratie betekende hierin een belangrijke stap. In 2012 zullen wij voortgaan met intensivering van de interne communicatie en staat ook de uitwerking van de tweede fase van ons organisatiebrede scholingsprogramma (de Hivos Academy) op de agenda.
Thematische specialisatie en lokale aanwezigheid kenmerken de organisatorische opzet van Hivos. Sinds 2005 is de organisatie opgezet langs thematische lijnen. De aanzienlijke investeringen in kennisactiviteiten hebben geresulteerd in vijf specifieke kennisprogramma’s rondom de voornaamste Hivos-thema’s. Vanaf 2011 is de specialisatie versterkt door een concentratie op vier programma’s, geleid door programmahoofden (voorheen hoofden van bureaus). Inhoudelijk hebben de senior advisors, die eveneens vanuit het hoofdkantoor werken, een belangrijke taak op het gebied van kennismanagement, programmaontwikkeling en opbouw van netwerken binnen deze programma’s.
Bureaus en afdelingen
De dagelijkse leiding van Hivos is in handen van de directie. Het management bestaat verder uit de vier programmahoofden en het hoofd van het bureau Toetsing, Evaluatie en Controle (TEC). Ook de zes directeuren van de regiokantoren maken – op afstand – deel uit van het management. De coördinatie en uitvoering van de programma’s wordt verder verzorgd door vier bureaus: Bureau Duurzame Economische Ontwikkeling, Bureau Democratisering, Rechten, Aids en Gender, Bureau Cultuur, ICT en Media en Bureau Externe Relaties.Toezicht op de juiste besteding van de projectgelden en de deugdelijkheid van de administratieve en financiële organisatie als geheel zijn de verantwoordelijkheid van het bureau TEC.
Daarnaast kent Hivos bureaus die verantwoordelijk zijn voor een aantal niet aan de thema’s gebonden specialismen. Buiten de uitvoering van het programma Action for Change is het Bureau Externe Relaties verantwoordelijk voor de externe communicatie en fondsenwerving. Het bureau TEC bundelt expertise ten aanzien van onder meer kwaliteitsbewaking, resultaatmeting, monitoring en (programma-)evaluatie. Het Office for Donor Relations (ODR) is verantwoordelijk voor de toegang tot institutionele fondsen. ODR ondersteunt de bureaus en regiokantoren bij de internationale fondswerving. De afdelingen Financiën en Automatisering zijn verantwoordelijk voor de gang van zaken op het hoofdkantoor en voor de ondersteuning van de processen op de regiokantoren. De afdeling Automatisering is verantwoordelijk voor het systeembeheer van bedrijfsbrede processen, zoals de projectadministratie en het onderhoud van de verbindingen tussen hoofd- en regiokantoren. Het personeelsbeleid van Hivos is ondergebracht in de afdeling Human Resources.
Organigram:
Bekijk hier het organigram in groot formaat.
Bezoldiging directie
De Raad van Toezicht stelt het bezoldigingsbeleid, de hoogte van de directiebeloning en de hoogte van andere bezoldigingscomponenten vast. In 2011 is dit pakket op advies van de remuneratiecommissie opnieuw bevestigd en geactualiseerd. De Raad van Toezicht laat zich daarbij mede leiden door de Adviesregeling Beloning Directeuren van Goede Doelen van VFI. Deze regeling geeft aan de hand van zwaartecriteria een maximumnorm voor het jaarinkomen. In tegenstelling tot de norm van het ministerie van Buitenlandse Zaken neemt de Adviesregeling van het VFI ook de werkgeverslasten mee. De weging van de situatie bij Hivos vindt plaats door de remuneratiecommissie. De hoogte en samenstelling van de bezoldiging wordt in de jaarrekening verder uitgewerkt in de toelichting op de staat van baten en lasten.
Het bezoldigingsbeleid en de hoogte van de directiebeloning vallen binnen de richtlijnen van de Code Wijffels en binnen de norm die het ministerie van Buitenlandse Zaken aan medefinancieringsorganisaties stelt. Vanaf 2009 wordt dit jaarlijks apart getoetst door de accountant. De relevante werkelijke jaarinkomens van de directie bedroegen in 2011 voor de algemeen directeur mw. M. Monteiro € 108.314 (38 uur/12 mnd) en voor de directeur programma’s en projecten dhr. B. Witjes € 74.677 (36 uur/12 mnd). Deze beloningen bleven binnen de relevante maxima (volgens de Code Wijffels, VFI en de richtlijnen voor MFS-organisaties).
Een gedetailleerd overzicht van de bezoldiging van de directie is opgenomen in de Jaarrekening.
Personeel en organisatie
Het proces van decentralisatie heeft duidelijke gevolgen voor het personeelsbestand. In 2011 telde Hivos in totaal 315 werknemers (2010: 256), van wie er 112 op het hoofdkantoor in Den Haag (2010: 127) en 203 in het veld werkzaam waren (2010: 129); 11 van hen waren als expatriates werkzaam op de lokale kantoren. Voor het eerst werden hierbij dit jaar alle medewerkers van grote eigen programma’s meegeteld. In totaal kwam de personele bezetting uit op 287 voltijdseenheden, waarvan 96 vte op het hoofdkantoor en 191 in de regio’s, tegen een totaal van 245 vte in 2010. Het personeel op de regio- en lokale kantoren – met uitzondering van de expatriates – werkt onder lokale arbeidsvoorwaarden en is afkomstig uit de betreffende regio’s. De laatste groep valt onder de Rechtspositieregeling Expatriates 2010.
Hivos’ missie en haar humanistische grondslag zijn richtinggevend voor het personeelsbeleid, dat gebaseerd is op de volgende uitgangspunten:
- Rechtvaardigheid: gelijke behandeling en gelijke kansen, met ruimte voor maatwerk; respect voor het individu;
- Rechtszekerheid: duidelijkheid over rechten en plichten van de medewerkers en over de eisen van en mogelijkheden binnen Hivos;
- Openheid en duidelijkheid in communicatie;
- Individuele verantwoordelijkheid van de medewerker (en het management) voor resultaat;
- Ruimte voor initiatief en creativiteit.
Diversiteit
Hivos streeft naar optimale inzet van het potentieel van mensen om bij te dragen aan de verwezenlijking van de Hivos-missie en -doelstelling. Dat kan alleen als rekening wordt gehouden met hun diverse specifieke kenmerken, achtergronden en kwaliteiten. Hivos beschouwt diversiteit als een meerwaarde voor de organisatie. Onder diversiteit verstaan wij alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen, zoals geslacht, leeftijd en etniciteit, lichamelijke beperkingen, maar ook minder zichtbare persoonskenmerken, zoals wensen en behoeften, seksuele oriëntatie, werkstijlen en karaktereigenschappen.
Het onderkennen van het belang van diversiteit en daarnaar ook handelen, vormen de pijlers van het diversiteitsbeleid. Voor de verwezenlijking hiervan zijn de institutionele grondhouding en de attitude essentieel. Diversiteitsbeleid staat voor Hivos niet op zichzelf, maar is een integraal onderdeel van het personeelsbeleid. Een goed voorbeeld is de lokale werving van medewerkers op de regio- en lokale kantoren. Het aantal vrouwelijke medewerkers op het hoofdkantoor bedraagt opnieuw 67 procent. In de leidinggevende posities is de verhouding vrouw-man 50-50. In totaal waren in 2011 bij Hivos 29 jongeren (onder de 35 jaar) in dienst.
Ziekteverzuim
Hivos-medewerkers kenmerken zich door grote betrokkenheid. Dat is een groot goed, maar het kan leiden tot het overschrijden van de eigen grenzen. Door alert te zijn op de eerste signalen en door gerichte begeleiding aan te bieden, voeren we een actief beleid rondom ziekteverzuim. In 2010 was er een groot aantal langdurig zieken – voornamelijk privé-gerelateerd – die allen in het verslagjaar zijn teruggekeerd op het werk. Het ziekteverzuim bedroeg 3,68 procent, tegen 5,7 procent in 2010.
Training en opleiding
Hivos bestemt jaarlijks 2,5 procent van de loonsom voor de ontwikkeling van deskundigheid en competenties van haar personeel. Het afgelopen jaar was het interne opleidingsprogramma voor Hivos-medewerkers, de zogenoemde Hivos Academy, in volle gang. Belangrijk onderdeel daarvan is het Hivos Curriculum dat is ontwikkeld in samenwerking met bureau Context. Dit scholingsprogramma biedt medewerkers in vier meerdaagse sessies een intensief en diepgaand programma over expertise die hedendaagse ontwikkelingssamenwerking vereist. Aan de orde komen onder meer de internationale structuur van ontwikkelingssamenwerking, resultaatgeoriënteerd werken, de programmatische benadering en financiële aspecten. Het Curriculum wordt aan de medewerkers op zowel het hoofdkantoor als de regiokantoren aangeboden. Inmiddels hebben alle betrokken medewerkers het Curriculum doorlopen en werd het Curriculum in 2011 geëvalueerd. Op grond hiervan wordt een vervolgfase in 2012 ontwikkeld.
Andere onderdelen van de Hivos Academy zijn trainingen en cursussen voor teams of individuele medewerkers, gericht op specifieke vaardigheden. Ook krijgen nieuwe medewerkers een introductieprogramma over de humanistische achtergrond van Hivos. Regelmatig volgen medewerkers taaltrainingen.
Andere onderdelen van de Hivos Academy zijn trainingen en cursussen voor teams of individuele medewerkers, gericht op specifieke vaardigheden. Ook krijgen nieuwe medewerkers een introductieprogramma over de humanistische achtergrond van Hivos. Regelmatig volgen medewerkers taaltrainingen.
Ondernemingsraad
Het hoofdkantoor kent een ondernemingsraad (OR) naar Nederlands recht. De regiokantoren hebben elk een eigen werknemersraad. In 2011vergaderde de OR 15 maal, 7 keer vonden vergaderingen met de bestuurder plaats en eenmaal overlegde de OR met de Raad van Toezicht. In 2011 heeft de OR zich vooral gericht op de uitvoering van het Bedrijfsplan 2011-2015, de financiële en personele consequenties (inclusief herplaatsing) van de decentralisatie en bezuiniging, alsook op regiokeuzes en de implementatie van de MFS-II korting. Een sociaal plan voor de opvang van personele gevolgen is uitgevoerd.
De OR publiceert een eigen jaarverslag.
Keurmerken en kwaliteit
De kwaliteit van de bedrijfsvoering van Hivos wordt jaarlijks door drie onafhankelijke instanties getoetst, ieder vanuit een andere benadering en expertise.
De externe accountant, PriceWaterhouseCoopers (PWC), beoordeelt primair de kwaliteit van de financiële bedrijfsvoering en verslaglegging, maar betrekt daarbij ook de kwaliteit van de administratieve organisatie LRQA beoordeelt de mate waarin Hivos voldoet aan de internationale kwaliteitsnorm ISO 9001.
Het daaraan verbonden keurmerk wordt steeds voor drie jaar verleend, met tussentijdse controles op zowel het hoofdkantoor als de regiokantoren. ISO 9001 richt zich in het bijzonder op de beheersing van de efficiëntie en effectiviteit van de processen en op het vermogen om verbeteringen door te voeren. Het huidige ISO 9001-certificaat loopt tot 31 december 2012.
Het CBF toetst of Hivos voldoet aan het CBF-keur voor goede doelen. Het CBF-keur richt zich naast de effectiviteit van bestedingen vooral op de bestuurlijke kwaliteit en transparantie en op de kwaliteit van voorlichting en communicatie. De Code Wijffels (Goed Bestuur voor Goede Doelen) is volledig geïntegreerd in het CBF-keur. Daarnaast stelt het keur normen vast voor de kosten voor fondswerving. Het CBF-keur wordt voor drie jaar verleend, met tussentijdse toetsing. Het huidige CBF-keur van Hivos loopt tot 1 mei 2014.
In lijn met de CBF-richtlijnen publiceert Hivos sinds 2008 ook een jaarlijkse Verantwoordingsverklaring, die eveneens onderdeel vormt van dit jaarverslag. Met betrekking tot activiteiten op het gebied van humanitaire noodhulp heeft Hivos de internationale gedragscode van de International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC) onderschreven.
Veiligheidsbeleid
Hivos is werkzaam in een aantal fragiele staten. Werken in deze, maar ook andere landen betekent dat medewerkers geconfronteerd kunnen worden met onveilige situaties. Zij moeten zich goed kunnen voorbereiden op de situatie die zij kunnen aantreffen. Hivos heeft die voorbereiding gestructureerd en vorm gegeven in haar veiligheidsbeleid ‘Safety matters!’. In 2012 wordt het veiligheidsbeleid voor de regiokantoren uitgewerkt. Hivos streeft naar een integraal veiligheidsbeleid waarin alle schakels van de veiligheidsketen – voorkomen, voorbereiden, bestrijden en nazorg – goed op elkaar aansluiten en sprake is van een goede systematiek, samenhang en samenwerking. Het veiligheidsbeleid is een dynamisch beleid dat waar nodig wordt aangepast aan de actualiteit.
ICT en administratie
In 2011 is een nieuw Enterprise Resource Planning (ERP) systeem voor registratie en monitoring van projecten en financiële administratie ingevoerd. Dat betekent een aanzienlijke verbetering ten opzichte van de oude systemen voor onder meer projectadministratie en boekhouding. In lijn met het algemeen beleid is gekozen voor een open source systeem. Het softwarepakket is geschikt gemaakt voor specifieke eisen van Hivos, en medewerkers doorliepen een training. De in opdracht van Hivos ontwikkelde functionaliteiten worden ook weer beschikbaar gesteld aan de open source community.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Hivos wil haar streven naar een eerlijke en duurzame wereld ook binnen de eigen organisatie toepassen. In de kantine staan daarom zoveel mogelijk biologische en fair trade producten op tafel. Ook koffie en thee worden ‘eerlijk’ ingekocht. Papierafval, batterijen en cartridges worden gescheiden opgehaald en ingezameld voor hergebruik. Kopiëren en printen gebeurt op gerecycled papier. Het pand wordt schoongemaakt met biologisch afbreekbare schoonmaakmiddelen. Waar mogelijk zijn energiebesparende lampen geplaatst, waaronder ook zeer zuinige LED-lampen. Het Hivos hoofdkantoor gebruikt groene stroom. Het vliegverkeer neemt een groot deel van de CO2-uitstoot voor zijn rekening. Om deze uitstoot terug te brengen zullen Hivos-medewerkers vaker gebruik maken van de mogelijkheden van teleconferencing en binnen Europa zoveel mogelijk met de trein reizen. De uitstoot van CO2 die gepaard gaat met het maken van vliegreizen wordt gecompenseerd via het Hivos Klimaatfonds.
Het beleid ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen is, hoewel deel van onze praktijk zoals blijkt uit alle genoemde maatregelen, nog niet expliciet uitgewerkt. Daarom zal er in het komende jaar een beleidsnotitie verschijnen met een uitgewerkte strategie.
